PlaybooksABM an Beispielen gezeigt
Szenario-Datenblatt Nr. 03
Simulation
fiktives Szenario, reale Methodik
Line Change
- Branche
- Automotive / E-Mobilität
- ABM-Typ
- 1:Few
- Programm-Laufzeit
- 9 Monate
- Deal-Größenordnung
- 2.000.000 bis 8.000.000 € / Linie
Fiktives Unternehmen
Ausgangslage
Anbieter von Montage- und Prüfanlagen, der vom Verbrenner-Portfolio auf Batteriemodul- und E-Achsen-Montagelinien umschwenkt und sich bei Tier-1-Zulieferern als Anlagenpartner für neue Programme positionieren muss.
Zahlen prominent
Deal-Ökonomie
Projektgeschäft 2.000.000 bis 8.000.000 € pro Linie. Vergabe über formale RFQ-Prozesse. Sales-Zyklus 9 bis 18 Monate, an Programm-Nominierungen der OEMs gekoppelt.
Deal-Größenordnung
2.000.000 bis 8.000.000 € / Linie
Leit-Kennzahl · Kern-KPI
Pipeline-Wert 15 bis 30 Mio. €
Größe, Kriterien, Trigger
Target Account List (TAL)
Die TAL bündelt genau die Accounts, die zum Ideal Customer Profile passen: Größe, Kriterien, Trigger-Events.
30 Accounts (1:Few): europäische Tier-1 mit angekündigten E-Mobilitäts-Programmen.
Trigger: Nominierungen, Werksumbauten, Investitionsankündigungen in Fachpresse und Pflichtmitteilungen.
Vier Rollen, vier Vetos
Das Buying Center
Vier Rollen, vier Sorgen, vier Plays: jede Persona bekommt die Antwort, an der ihr Veto hängt.
VP Operations / Werkleiter
Anlaufrisiko; jede Woche Verzögerung beim SOP (Start of Production) kostet Pönalen.
VetorechtProjektleiter Anlagenbeschaffung
Schnittstellen-Chaos zwischen Gewerken.
VetorechtZentraleinkauf
Vergibt nach Bewertungsmatrix: Ohne belastbare Zahlen zu den Bewertungskriterien fällt die Entscheidung gegen den Anbieter aus.
VetorechtLeiter Qualität
Rückverfolgbarkeit und Prüfmittelfähigkeit bei sicherheitskritischen Batterieprozessen.
VetorechtRolle
VP Operations / Werkleiter
Sorge / Einwand
Anlaufrisiko; jede Woche Verzögerung beim SOP (Start of Production) kostet Pönalen.
Play
Anlauf-Risiko-Assessment mit dokumentierten Hochlaufkurven vergleichbarer Linienkonzepte.
Rolle
Projektleiter Anlagenbeschaffung
Sorge / Einwand
Schnittstellen-Chaos zwischen Gewerken.
Play
Schnittstellen-Playbook (Lastenheft-Vorlagen, Integrations-Checklisten) als nützliches Werkzeug, nicht als Broschüre.
Rolle
Zentraleinkauf
Sorge / Einwand
Vergibt nach Bewertungsmatrix: Ohne belastbare Zahlen zu den Bewertungskriterien fällt die Entscheidung gegen den Anbieter aus.
Play
Präzise Aufbereitung der Bewertungskriterien (TCO über Linienlebensdauer, Verfügbarkeitszusagen, Retrofit-Fähigkeit).
Rolle
Leiter Qualität
Sorge / Einwand
Rückverfolgbarkeit und Prüfmittelfähigkeit bei sicherheitskritischen Batterieprozessen.
Play
Traceability-Referenzarchitektur mit Normbezug (u. a. IATF 16949).
Phasenplan
Das Programm
Monat 1 bis 3
Air Cover
- Fachmedien-Präsenz (Automobil Produktion, Automotive-Kongresse) als Air Cover
- LinkedIn-ABM auf die 30 Accounts
Monat 4 bis 9
Erstansprache & Positionierung vor der RFQ
- Insight-basierte Erstansprache über den Projektleiter (nicht über den Einkauf)
- Ziel: auf die Bieterliste kommen, bevor die RFQ veröffentlicht wird
Ehrliche Spannen
Benchmarks & KPIs
Ehrliche Spannen als Planungsgrößen, keine Garantien.
| KPI | Zielwert | Begründung |
|---|---|---|
| Account-Engagement | 12 bis 15 von 30 | Transformationsdruck erzeugt echtes Informationsbedürfnis |
| Fachgespräche mit Projektleitern | 8 bis 10 | Werkzeug-Content (Playbook, Checklisten) öffnet Türen |
| Aufnahme in Bieterlisten / RFQ-Einladungen | 5 bis 6 | Nordstern-KPI im Vergabegeschäft |
| Vergaben (12 bis 18 Mon.) | 1 bis 2 Linien | Win-Rate 20 bis 30 % bei formalen Vergaben |
| Pipeline-Wert | 15 bis 30 Mio. € | 5 bis 6 RFQs × Ø 4 Mio. € |
Methodik verallgemeinert
Warum das funktioniert
- Im Vergabegeschäft ist die RFQ-Einladung der eigentliche Verkaufsabschluss.
- Wer erst bei der Ausschreibung sichtbar wird, ist Preisvergleichsmasse.
- ABM verlagert den Wettbewerb in die Phase davor.
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